“Kar delamo, to smo. Odličnost torej ni proces, ampak navada.” (Will Durant)

Ste kdaj pomislili, kako je nekdo prišel do statusa velikana v industriji? Ne mislimo na tiste, ki se jim je nasmehnila sreča, čeprav je srečo vedno dobro imeti na svoji strani, temveč mislimo na tiste revolucionarje, katerih ideje, znanje, spretnosti in trdo delo so oblikovali in usmerjali prihodnost poslovanja.

Dovolj je, da malo pobrskamo po preteklosti in najdemo tiste zanimive primerke, ki so postali hrbtenica in vzor industrije. Zato se bomo danes vrnili v povojno Japonsko, kjer se je poslovna strategija uspešno razvila na osnovi koncepta končne učinkovitosti vseh proizvodnih procesov.

Japonska proizvodnja je bila po vojni v krizi in podjetja so iskala načine, ki bi jim pomagali vzpostaviti uspešno poslovanje. V krizi se je znašla tudi japonska industrija, saj so proizvodni stroški zaradi pomanjkanja surovin narastli, japonski narod pa si novih avtomobilov ni bil zmožen privoščiti. Tako, kot se vedno zgledujemo po najboljših, so vodilni ljudje Toyote pogledali čez lužo in ugotovili, da so v ameriški avtomobilski industriji nekateri proizvajalci na poti proti revoluciji.

Henry Ford sicer ni razvil prvega avtomobila, je pa razvil tehniko standardizacije proizvodnje, ki je zmanjšala proizvodne stroške in ocenila natančno število zalog glede na povpraševanje – s tem pa omogočila ljudem srednjega sloja, da si svoj avto prvič lahko privoščijo. Za japonsko proizvodnjo, ki je po vojni utrpela pomanjkanje surovin, je bilo ključnega pomena, da z manjšimi zalogami ustvarijo produkt, ki bo dostopen skoraj vsakemu japonskemu kupcu. Toyota, navdahnjena nad Fordom, je posledično razvila svoj proizvodni sistem. Namesto, da bi čakali na boljše čase in upali na povečanje surovin na trgu, so izkoristili dano in proizvodnjo prilagodili »just in time« (slo. ravno v času).

“Napredek pomeni, da počnemo nekaj, česar nismo še nikoli storili.” (Shigeo Shingo)

Pojem “just in time”, ki ga danes uporabljamo v opisu proizvodnih procesov, je povsem preprost: proizvaja se samo tisto, kar je potrebno, kadar je to potrebno in v količinah, ki so potrebne. To pomeni, da odvečnega presežka materiala v proizvodnji ni, stroški skladiščenja pa so posledično minimalni.

Za »just in time« proizvodnjo je potrebno skrbno načrtovanje, skladno ekipno delo in učinkovita razporeditev dela, česar pa ne moremo doseči čez noč. Ker so naše zaloge minimalne, moramo neprestano skrbeti, da je komunikacija z našimi dobavitelji jasna, saj ta omogoča nemoten pretok materialov. Najpomembnejše pa je, da spremljamo kaj se dogaja na trgu in se naučimo predvideti potrebe naših kupcev, saj nam to omogoča, da ne ustvarjamo nepotrebnih surovin, ki nato postanejo odpadki.

“Najbolj nevarna vrsta odpadkov je odpadek, ki ga nismo prepoznali.” (Shigeo Shingo)

Toyota je razvila sistem, ki ne ustvarja odpadkov in kot odpadek opredelila vse, kar ne prinaša vrednosti, naj si bo to v obliki časa, blaga ali prostora. Ključnega pomena je namreč, da odpadke pravočasno prepoznamo in nam tako v nadaljnjih korakih ne upočasnjujejo proizvodnje. Sistem podjetja namreč temelji na zaupanju med nadrejenimi, zaposlenimi in dobavitelji, hkrati pa mora biti v vsakem trenutku dovolj fleksibilen, da se prilagodi zahtevam trga. Čeprav zveni utopično, je harmonija v sistemu nujna, saj nestabilnost v enem samem delčku sistema lahko vpliva na splošno stanje in kakovost končnega izdelka.

Z željo po čim manjši nestabilnosti je Toyota razvila še en ključni element »just in time« strategije – avtonomijo proizvodnega sistema. Z namenom zmanjšanja proizvodnje izdelka z napako, so se stroji po zaznavi napake ustavili, celotna proizvodnja pa je lahko nadaljevala s proizvodnjo šele takrat, ko se je napaka odpravila.

“Če vedno znova počnemo tisto, kar smo vedno počeli, bomo vedno znova dobili tisto kar smo vedno dobivali.” (neznan avtor)

Danes je Toyota nedvomno ena največjih podjetji v avtomobilski panogi, njihov uspeh pa služi kot zanesljiv dokaz potenciala »just in time« strategije. Toda kljub dejstvu, da se ta strategija preučuje že leta, ostaja znano, da izvajanje »just in time« strategije ni tako enostavno, kot bi si želeli. Dovolj je že spoznanje, da mora natančna količina delov doseči pravo mesto v pravem trenutku, da bo proizvodnja omogočena.

Strategija “just in time” zahteva celovito prilagoditev dela in sistematično načrtovanje, vendar na koncu podjetje pripelje do učinkovite proizvodnje, ki odpravlja napake v izdelavi, posledično pa tudi nadzor, reklamacije ter druge odpadke, ki upočasnjujejo proizvodnjo. Stroški proizvodnje se zmanjšujejo z vlaganjem v učinkovitost in premišljeno organizacijo nabavne verige, brez da bi povečali ceno izdelka. Kljub temu ključni dejavnik dobre »just in time« strategije ostaja neprekinjeno delo na racionaliziranju procesov, ki zagotavljajo brezhibno kakovost delov in končnih izdelkov. Ker nihče, ki si prizadeva za uspeh, ne sme pozabiti, da se cena veličine imenuje odgovornost. (Winston Churchill)

Preveo i prilagodio Matevž Kopar, direktor, Omnizon Networks Slovenija

Autor: Gordan Smadilo, project manager, Omnizon Networks

Ste si leta 1996, ko je Hotmail naznanil, da bo klasično pošiljanje pisem nadomestil z e-pošto predstavljali, da vam večino pisem ne bo potrebno več potrebno fizično oddati za poštnim okencem? Verjetno ne. Ste pa ob prvih nekaj poslanih e-poštnih sporočilih hitro ugotovili, da se na pošti ne boste znašli več tako pogosto.

Čeprav se zelo človeško radi držimo lastnih navad in ustaljenih vzorcev ter zavračamo spremembe, ki jih prinaša digitalna transformacija, pozabljamo, kako nam je ta spremenila življenje na boljše. Dandanes na letališču pred vkrcanjem na letalo ne rabimo v vrsti več čakati najmanj 45 minut, da nam natisnejo našo letalsko vozovnico, s katero se potem lahko vkrcamo na letalo. Vozovnico si v roku treh minut namreč preko spletne strani letalske družbe ali kar s pomočjo aplikacije na našem mobilnem telefonu uredimo sami, na letališče pa se posledično odpravimo dobro uro kasneje. Če smo v tuji državi in poti do letališča ne poznamo, v avtu ne potrebujemo več čez armaturo raztegnjenega zemljevida, ampak želeni naslov enostavno vtipkamo v našo GPS napravo in se odpeljemo. Prav tako je danes z e-poslovanjem v podjetjih, ki je postalo finančno in tehnološko dostopno tako malim, kot velikim podjetjem na trgu.

Za elektronsko poslovanje se danes odločajo tista podjetja, ki želijo zmanjšati stroške papirnega poslovanja, saj imajo možnost elektronske izmenjave dokumentov in vzpostavitve digitalnega arhiva. Čeprav smo še vedno prepričani, da so naše naročilnice, dobavnice, poročila o prodaj in zalogah najbolj varno spravljeni šele potem, ko jih natisnemo in vložimo v plastične mapice, e-poslovanje zagotavlja veliko bolj varno shranjevanje. Dokumenti se namreč shranjujejo na različnih lokacijah, zato se ne morejo izgubiti.

Ko so naši dokumenti varno shranjeni na različnih lokacijah, lahko po njih brez ponovnega ročnega vnosa podatkov kadarkoli spet posežemo v nekaj sekundah, ob tem pa se izognemo številu napak, ki se lahko pojavijo v procesu in jih je pri avtomatskem prenosu že zaznal naš elektronski sistem. Izrazita prednost e-poslovanja se tako pokaže pri avtomatiziranem naročanju in likvidaciji računov, zmanjševanju tiskanja in porabe papirja, hkrati pa omogoča hitrejšo obdelavo naročil in prihranek stroškov z manjšim obsegom dela s podatki.

Kako vse skupaj izgleda v praksi, na simpatičen in zelo enostaven način prikaže Deloitte.

Vsi govorimo, kako svet teče prehitro in kako si želimo olajšati vsakodnevne procese, ki nam jemljejo nepotreben čas in ustvarjajo dodatne stroške. Posledično v podjetjih, kjer neprestano govorimo o produktivnosti, izgubljamo čas z nepotrebnimi, a ustaljenimi procesi, saj radi poudarjamo, da smo tako poslovali od samega začetka in smo klasičnih procesov navajeni. Pa smo jih res?

Elektronsko poslovanje podjetja v tem primeru predstavlja enako priložnost, ki jo je leta 1996 uvedel Hotmail s prvim e-poštnim nabiralnikom. Trg dela je aktiven 24 ur na dan in poslovni dokumenti so z uvedbo elektronskega poslovanja vsem zaposlenim v podjetju dostopni ne glede na to, ali sedijo v lastni pisarni ali pa pri enem izmed kupcev v tujini. Sistem EDI (ang. electronic data interchange) namreč omogoča povezanost po celem svetu. V primeru elektronske izmenjave dokumentov in digitalnega arhiva lahko v primerjavi s klasičnimi procesi enostavno izračunamo časovni prihranek, saj stroške arhiviranja znižamo do 75%. Uporabite kalkulator prihrankov in preverite točno koliko časa lahko vaše podjetje privarčuje s prehodom na elektronsko poslovanje.

V slovenskih podjetji je ogromno primerov, ki ročne in dolgotrajne procese še vedno izvajajo, saj za e-poslovanje ne vedo ali pa so zanj že slišali, vendar pa jih termin »digitalno« prestraši in odvrne od vpogleda v poenostavljeno poslovanje. Dostopna so namreč preizkušena orodja, ki lahko odpravijo počasnost procesa, človeške napake in so prilagojena tako podjetjem z integriranimi sistemi ERP, kot tudi manjšim, a v rast usmerjenim podjetjem.

Tako kot nam je samoumevno, da v podjetju našim strankam ne pišemo več pisem lastnoročno, tako nam mora postati samoumevno, da stremimo k rasti in posledično k elektronski pospešitvi procesov. Ta čas namreč lahko veliko bolje izkoristimo za resnične izzive znotraj industrije in za uspešno reševanje problemov naših strank.

Preveo i prilagodio Matevž Kopar, direktor, Omnizon Networks Slovenija

Autor: Nino Strajher, direktor, Omnizon Networks